Парадокс голой бабы

Вот у них после этого экономика и растет. Китайцы, в целом, меньше заморачиваются. Плюс еще возникает ситуация, о которой мы говорили в прошлых главах, когда появляется вопрос между коммерсом и технарем, кто сильнее рулит процессом, кто заказчик (хотя это однозначно коммерс). У китайцев таких мыслей и в помине нет. Я ему скажу: “нарисуй здесь голую бабу”. Он мне нарисует голую бабу. А русский скажет: “Да ты охуел? Я что, на таком ПРИБОРЕ буду рисовать голую бабу?”

А я ведь не спрашиваю, будет ли он это делать. Я спрашиваю, сколько это будет стоить. Я дам 10 долларов и пускай будет готово сейчас же. И всё. У китайцев нет таких разговоров. Голую бабу, так голую бабу, окей, видимо, это кому-то надо. Платишь ему деньги, и он делает. Все, проблем нет. Поэтому китайский опыт круче не только в сравнении с российским, но и по сравнению с мировым.

Что сосут чемпионы

Но давайте вспомним и о других рынках, где отличным примером послужит всем известный Chupa Chups — те самые ребята, что научили весь мир сосать. Откуда вообще произошла их конфета на палке?

С самого начала, ее создатель, Энрике Бернат, будучи тем еще ККДшником, задавался вопросом: “А зачем изготавливать много разных товаров для одного рынка, если можно сделать один специальный для всех рынков сразу?” И его выбор пал на идеальную конфету для детей.
О том, как он к этому дошел, существует целая легенда. Она гласит, что леденец требовал времени на рассасывание, и ребенку было интересно посмотреть, как он уменьшается. В итоге дети доставали эту конфету изо рта, руки становились липкими, грязными и пачкали одежду. По легенде, Энрике увидел, как одна мама ругает своего ребенка именно за липкие руки.
И Берната осенило, что дизайн сладостей почему-то не был ориентирован на их целевую аудиторию — на детей. Дети-то постоянно пачкались, и потому нужно было сделать что-то другое. 

Мало того, что теперь добавили палочку, и дети спокойно все разворачивали, не пачкая руки, Chupa Chups стали еще и новаторами в мерчендайзинге. Говорят, именно эта компания придумала размещать леденцы у кассы, а не за прилавком, чтобы дети могли за ними дотянуться, попросить родителей и “развести” их на деньги.

То есть мы снова видим, что изменения одного свойства — палочки для леденца — достаточно, чтобы создать абсолютно новую нишу на своем рынке.

Поговорим об основной идее книги

Я считаю, что многие люди чересчур усложняют подход к маркетингу, и это становится источником большинства их проблем. Поэтому я предлагаю свою авторскую концепцию ККД — Копируй. Компилируй. Дополняй. которая поможет понять, как продвигать свою продукцию и как избавиться от зависимости от существующих ниш на рынке и создать свою собственную.

Внутри вы найдете множество кейсов из моего личного опыта и из опыта ведущих бизнесменов и маркетологов мира — Стива Джобса, Илона Маска и Павла Дурова. Мы рассмотрим примеры удачных бизнес-решений и очевидные маркетинговые провалы. Разберем, в чем проблема российского менеджмента, и обсудим, как не наступать на его вечные грабли. 

После прочтения этой книги вы избавитесь от страха перед ухабистой дорогой продвижения своей продукции и получите план действий, проверенный временем и опытом.

Монтажник на прокачку

Мы всегда стараемся переходить с нашими прямыми клиентами на новую стадию сотрудничества, соответствуя изменениям всеобщей конъюнктуры в мире. Изначально, допустим, были печатные прайс-листы и другие печатные раздаточные материалы. Нашей задачей стало перевести все это на диски, потому что на тот момент флешки еще были дорогущими.

И что мы для этого сделали? Люди ведь не хотели брать диски и вставлять их в компьютер, хотя это легче, и не приходилось таскать с собой стопку макулатуры. И вот в конце двухтысячных - начале десятых мы стали добавлять на диски музыку. А на тот момент формат MP3 был как лысая голова на конкурсе длинных волос: дерзко, интересно и привлекало внимание. 


По правилам Глеба Жеглова

А если возвращаться в наше время, то американский бизнес — это основа вообще всего. Даже слово «бизнес» пошло от английского языка, ведь «бизнес» — это, в переводе, дело. А бизнесмен — деловой человек. Так вот в американских компаниях, безусловно, есть управленец, CEO, но все процессы компании, глобально, строятся именно вокруг сейлз менеджера.

Потому что в любой компании понимают, что если сейлз не продаст — все идут на хрен. Бухгалтер в таком случае первый идет на хрен. За ним финансист. Следом логисты, кладовщики, технические консультанты и секретарши, которые заказывают воду. Основой является сейлз.

Не выкидывайте коров

Эта книга, она про маркетинг («Да ну?!»). А маркетинг, он весь вокруг вас. И более того, люди, которые этот маркетинг создавали, они тоже смотрели вокруг себя. Его же не было, как явления, изначально. К нам не пришли как в библии, не сказали: «Маркетинг — это так-то и так-то, а вот так делайте продажи». Да не было такого никогда! Поэтому для управления нужен человек, который умеет смотреть вокруг себя и отходить от привычного. И называют такого человека маркетолог.

Возьмем в пример американцев. Почему у них столько книг по маркетингу? Во-первых потому, что американцы любят все структурировать. Если взять стандартную их инструкцию, зачастую там можно увидеть пункты в стиле «не выбрасывайте коров из самолета». Сразу думаешь: «Вот деби-и-илы». Да не дебилы! Просто нашелся кто-то, кто действительно выкинул, и специально для таких и прописали. Как, помните, в «Особенностях национальной охоты»: «Жить захочешь, не так раскорячишься».

Во время написания этой книги, я часто делился процессом с другими людьми. И сразу несколько человек сказали: “Только не пиши про нас!”. Но ведь когда вы смотрите какой-нибудь Камеди клаб, многие истории комиков же на самом деле из реальной жизни. Придуманного там очень мало, и в каждой из их историй участвуют реальные персонажи. Комики их по имени не называют, но персонажи прекрасно себя узнают, когда слышат историю.

В одной из командировок во время пандемии у меня была встреча с таким реальным персонажем. Я был на большом кабельном заводе, мы обсуждали стратегическое развитие. Пришел собственник завода, главный человек на предприятии. И вместе с ним был наемный директор, даже не генеральный, а коммерческий. Главный топ говорит:
— Нам с вами надо как-то общаться. Мы же сидим здесь, производители, ничего не знаем о том, что происходит на рынке. А вы знаете.
— Ну так я открыт, — ответил ему я. — Мой телефон доступен двадцать четыре на семь, мне всегда можно набрать и обсудить.
— Так, — обратился он уже к своему наемному директору. — Нужно хотя бы раз в квартал проводить встречу. Созваниваться надо и делать регламент этого добра.
“Твою ж мышь! “Регламент добра”? Да ты сам должен знать, что у тебя происходит! Сам должен мне звонить и спрашивать, что у меня происходит в Новосибирске, а что в Питере. Двигается ли здесь кабель, появилось ли что-то новое у конкурентов, где какие цены”. И потом эти люди удивляются: “А что было в прошлом году? Вот это? Интересно, почему это прошло мимо нас”.
Сами подумайте: наш персонаж поручил написать регламент. Записать, что раз в квартал он будет своего наемника спрашивать, что произошло, а тот — писать, что же произошло. Самое страшное во всем этом, что у них даже нет модернизации. Сидят на своем российском производстве, пока Китай на скорости умчался в далекие дали. И пока Китай обновляется, они пишут регламент, по которому будут его догонять.

В общем, подошел коммерческий директор и говорит: “Владимир, твой отдел лишается полностью квартальной премии за хреновую дисциплину”. До этого он ввел регламент, что работа у нас идет с девяти до шести. Причем, внимание, регламент подразумевал, что человек должен приходить за десять минут до начала рабочего времени, чтобы запустить компьютер. Чтобы он загрузился и прогрелся. А вечером оставался на рабочем месте до победного, то есть до 18.00. 

Напоминаю, у меня был региональный отдел продаж. А в России далеко не один часовой пояс. И, зачастую, сотрудники принимали звонки из Хабаровска в шесть утра на мобильный телефон, даже не включая компьютер. Затем, после них, подключались люди, которые обслуживают Сибирь и так далее. И бывает, что они опаздывали на несколько минут. Но если это хороший менеджер, это ни на йоту не сказывается на его товарооборотах и других показателях.
А этот коммерческий директор мне говорит: 
— Вы вместе с вашим отделом лишены квартальной премии.
— Секундочку, за что это? 
— Судя по карточкам учета времени, вы опаздываете на работу.
— Погоди-ка, — сказал я, будучи разумным человеком. — Я пришел всего лишь в 9:25. И это Москва! Я сам живу в Чертаново, и мне очень долго сюда ехать.
— Дело-то не только в вас. У вас один человек пришел в 9:02. Остальные раньше, но даже они опоздали, потому что пришли не за десять минуть, а за пять. И не успели включить свой компьютер до 9:00. 
— Хорошо, — ответил я. — Я принял твое решение, но ты, мягко говоря, не прав. 
С этим человеком мы проработали меньше полугода. Я сменил его на занимаемой должности, так как он не выполнил обещанных показателей. И когда я стал коммерческим директором, то приходил на работу в одиннадцать, а не в девять. Как прихожу и сейчас. 
На новой должности я работал напрямую с исполнительным директором, правой рукой собственника. Он был уже достаточно пожилым человеком, но при этом стал для меня идеальным примером отличного русского управленца. 
Внимательно посмотрев, как я работаю, этот человек подошел ко мне с разговором.
— Володь, — сказал он мне. — С утра вообще не твое время, да? Тяжело?
— Ага.
— Я же вижу как тебя прет по вечерам. Ты сидишь в восемь вечера и до ночи фигачишь. Ты нам всё добрасываешь, так что давай так: скидывай в письменном виде, а мы будем с утра собираться и смотреть. Но ты только не борзей, приходи нормально, выспавшимся, и всё.
Вот тут я наконец и увидел рациональное зерно в управлении и в управленческом процессе. Он же видел, что планы выполняются и всё делается, видел, что с моей подписью решаются все проблемы. Ну не могу я каждый день подниматься в пять утра, учитывая, что работу заканчиваю в одиннадцать вечера.

И я так же ретранслировал это на менеджеров. Сказал ребятам, что главное делать результат, выполнять план, и за это будем получать поблажки, отгулы и другие плюшки. Мы отменили учет рабочего времени. А перед уходом из компании, я побил все рекорды по обороту и маржинальной прибыли. И люди говорили, что вот с этим руководителем они будут работать всегда.

Но давайте поговорим, наконец, не о политике, а об экономике. Пойдем от общего и глобального к частному. А начнем с простой мысли: эффективно руководить компанией может только продавец. Сейлз менеджер. Почему? Потому что он, как минимум знает, что продать. 
Тут могут возникнуть вопросы: “А как же, он ведь не знает финансов!”, “он не знает бухгалтерии”. А что это вообще такое? “Это учет финансов, отчетность перед налоговой” (куда бы эти налоги ни шли). Но сейлзу это на самом деле и не нужно, потому что есть другие люди, которые все посчитают.

А ведь сейлз менеджер — это одна из старейших профессий (не считая одной очевидной, которая сразу приходит на ум). Издревле купцы водили караваны, ходили на верблюдах, кто-то уплывал по морю. Представьте себе, какие это были сейлзы!

Они брали, предположим, какой-то шелк или пушнину, ехали черт знает куда, не зная ни языка, ни примерного маршрута — карт-то не было — и все равно двигались к своей цели. А затем все это продавали, брали какую-нибудь хрень, причем не всегда деньги, а какие-нибудь украшения, жемчуг. Осуществляли, по факту, бартер, ведь деньги могли и не быть в то время свободно конвертируемой валютой. А затем приезжали обратно, загоняли все это кому-то еще, и дело этих купцов процветало. 

Это каким объемом знаний эти люди должны были обладать? Насколько охренительными они должны быть переговорщиками, а зачастую еще и политиками? Ведь неизвестно, в какую страну они заплывут, какие там будут туземцы-индейцы, какие отношения к мусульманству или католицизму, а может там вообще — буддисты. И со всеми этими людьми нужно договориться, и не дай бог зарезать священную корову в Индии себе на обед, иначе хана тебе с твоим кораблем и с твоей пушниной. Вот это были настоящие протосейлзы, доисторические. 

Так вот в американских компаниях, безусловно, есть управленец, CEO, но все процессы компании, глобально, строятся именно вокруг сейлз менеджера.

Потому что в любой компании понимают, что если сейлз не продаст — все идут нахрен. Бухгалтер в таком случае первый идет нахрен. За ним финансист. Следом логисты, кладовщики, технические консультанты и секретарши, которые заказывают воду. Основой является сейлз. 
А у самого сейлза стоят доллары в глазах. Он только и думает о плане продаж: продавать-продавать-продавать. Он знает продукт, знает как его продавать, знает как вести переговоры и умеет запасть в душу, следуя правилам Глеба Жеглова. Но с течением времени сейлзу, который обладает не только страстью к долларам, но еще и страстью к развитию, наскучивает просто продавать.

А квинтэссенция этого, третья эволюция покемона — это маркетолог. Ведь он не просто настраивает весь процесс, но и подстраивает его под себя и прогибает эту реальность как в матрице. Маркетолог — выходец из двух других категорий, по очереди: сначала он был сейлзом, потом коммерсом, а потом сказал: “На хрен эти ручки, нужно продавать стилус для тачпадов”. И стал практически небожителем — человеком с инсайтами, слышащим информацию вокруг себя, да еще и одаренным в придачу. 

И когда такой небожитель стоит во главе компании, она обречена на успех. Посмотрите хотя бы на Стива Джобса. Аналогично этому работает и управление страной. 

Если в стране будет руководить продавец, это уже будет хорошо. Если будет руководить коммерс, который поймет еще, где это взять, чтобы продать и как произвести, то будет хорошо в квадрате. А если до управления доберется маркетолог, который знает, как все это переделать, откуда взять, что докрутить и сККДшить, по нашей теории, это будет самый успешный вариант.
Но управленец не должен работать на свою царственность и свою эксклюзивность. Он должен работать в рамках компании и на ее благо. Тот же Стив Джобс, хоть и звезда, работал на благо Apple. Он представлял именно компанию, а не расхваливал самого себя.

Оговоримся сразу: настоящий бизнесмен — это всегда маркетолог, который правильно определяет идею своего дела. Как он к ней придёет — это уже другой вопрос. По-хорошему, если он маркетолог, то он и потрясающий бизнесмен. Теперь вопрос — как сделать такой продукт с наименьшими расходами и с наименьшими трудозатратами, пользуясь при этом, разумеется, принципом ККД — «Копируй. Компилируй. Дополняй»?

Шел первый совет директоров с моим участием. Меня еще мало знали, только представили: «Знакомьтесь — это Владимир, он будет отвечать за продажи; по сути это наш управляющий директор, который принимает решения о том, что производить, и кому и как продавать». Сижу, слушаю. И там происходит ситуация обычная для всей России (уж для заводов и производств вообще железно). Директор по производству, который обладает самым большим весом в компании, начинает, грубо говоря, возить «коммерсов» физиономией по столу и даже по асфальту. И на все вопросы генерального директора, управляющего и собственников, почему у нас такие результаты, он отвечает: ««Торгаши» плохо продают. У нас плохие «продажники»», поэтому потребитель покупает мало или не покупает совсем. Мы произвели уже тысячное устройство в одной позиции, десятитысячное в другой и стотысячное в третьей. Это отличный продукт, а отдел продаж просто не умеет продавать. У нас одной документации огромная стопка. Мы его столько времени производили, разрабатывали. А у «продажников» все плохо.

Директор по продажам пытался ему возражать, объяснял, что мы не можем хорошо продавать, потому, что это слабоконкурентный продукт, и он очень сложно продаётся. Я же сказал директору по производству, что поддерживаю его мысль: «Вы абсолютно правы, все «продажники» — негодяи. А вы молодец, и поэтому я хочу выписать вам премию». 

Тот даже растерялся: «Как это — премию?» 
— Ну вы же абсолютно верно показываете ситуацию, — и, продолжаю говорить уже финансовому директору, — выпишите ему премию, пожалуйста. И вместе с этой премией всю зарплату выдайте теми устройствами, о которых вы говорили. Вы же сказали, что это первоклассный продукт, значит, им можно и вам выдать заработную плату и премию.
— Как это — продуктом?! — возмутился производственный директор. 
— Ну «как это»... Вы же прекрасно знаете его производственную себестоимость. Вы его еще дороже продадите, согласно вашим словам. 
Производственный директор был смущен: 
— А как я его продам?
— Вы же сами сказали, что это высоколиквидный товар, и значит его можно продать кому угодно. Вы ж кучу денег получите! Все ж отлично! 
С того момента директор по производству больше не высказывался про наш продукт и не говорил, о том, что он «высококонкурентный, маржинальный и рентабельный».

Проникли в офис к конкурентам

И завершая эпопею про раздаточные материалы, стоит рассказать о другой категории наших целевых клиентов.

Мы уже разобрались с нуждами монтажников, инсталляторов, всего технического персонала и даже офисных работников, вроде коммерсов и сейлзов. Но остались ведь еще топы компаний, управленцы, принимающие решения и требующие особого подхода. И не всегда им подходит бутылка дорогого коньяка, потому что не все его пьют.

Какой товар с продакт плейсментом им можно подарить? Людям, которые точно так же летают в бизнес-классе, которые пишут не дешевыми ручками, а паркерами. Отвертку еще может быть, конечно, чтобы тихо что-то подкрутить, но это тоже совершенно не подходит по статусу. И тогда мы нашли еще одно решение, которое, опять же, сККДшили. 

Мы сделали полотенца. Раньше это делала компания Л’Этуаль, раздавая подарочные полотенца. Но производили они их массово, и полотенца их были отвратительными. Они оставляли следы, линяли и рассыпались. Бомжам различные фонды и то получше полотенца раздают.
Так что мы решили пойти другим путем. Сделали охеренно качественное полотенце, которое никогда не оставляет следов, не линяет и не разрисовано вовсю Л’Этуалем. Потому что такое никому не нужно. На этом полотенце была аккуратная вышивка логотипа, прямо у края. И дарили мы его випам, непосредственно самим управленцам.

Какого эффекта мы хотели добиться? Заметьте, это было не банное полотенце, потому что они и так у этих людей были, и не маленькое кухонное. Мы подарили хорошее полотенце для лица и рук. И я знаю людей, у которых оно висит в загородном доме. А почему бы и нет? Повесил себе спокойно и пусть висит. У многих они висят в туалетах в компании, потому что полотенца охрененные. И люди в компании моют руки и вытираются полотенцем, на котором есть логотип нашего бренда. Я это видел даже в отдельных туалетах руководителей компаний, в самом сердце бизнеса. Более того, у меня и самого в московском офисе висит это полотенце, и я им постоянно пользуюсь. Оно классное и мягкое. Вот вам очень хороший пример качественного продакт плейсмента. Но, к сожалению, многие не подходят к этому креативно и просто выкидывают деньги на ветер, не продвигая компанию ни на йоту.

И однажды к нам пришел Отар Кушанашвили. Человек, с которым мы очень много общались в дальнейшем, и которого я очень уважаю, хотя раньше это было не так. Он как всегда пришел, кого-то матюкнул и подошел ко мне.

— Володь, слушай, а где у вас тут можно кофе попить?
— Ну пошли, провожу, — ответил я, скрепя сердце и зубами скрипя. 
Мы зашли в буфет, взяли чай-кофе и стали разговаривать.
— Слушай, можно честно скажу? — спросил я.
— Да.
— Ты мне не нравишься. И то, как ты себя ведешь, и вообще в целом.
— Прикольно, Володь. А подскажи, ты сколько в шоубизнесе?
— Здесь три года. А вообще года четыре или даже пять.
— И за все это время ты так и не понял, что это — имидж?

Была такая ситуация. Звонит мне менеджер из «Билайна». База у этой девушки давно открыта, она знает, что я пользуюсь «МТС». Мне предлагают перейти к ним, и тогда бесплатно дадут пользоваться телевидением. Я вежливо объясняю, что в данный момент нахожусь в Новосибирске, а не по адресу питерской прописки. И что я клиент пермского «Дом.ру», и мой дом невозможно на данный момент подключить к «Билайн». В ответ меня еще раз спрашивают, почему я не хочу воспользоваться их предложением. Еще раз повторяю объяснение и спрашиваю: слышала ли менеджер, что я сказал? Она подтверждает, что слышала, и продолжает гнуть свою линию, ведь их предложение «очень выгодное». 

— Вы по бумажке читаете? – я уже взрываюсь.
— Нет.
— Вы сидите через CRM?
— Наше предложение…
— Вы что, робот? — я уже начинаю орать. — Вы не слышите ничего, что я говорю!
— Да, только никому не говорите, а то меня премии лишат, - было мне ответом. 

Такая работа с возражениями никогда не доведет до продаж. Говорить четко по скрипту – не лучшее решение для работы с живыми людьми. Проще тогда уж заменить человека компьютером.