Во время написания этой книги, я часто делился процессом с другими людьми. И сразу несколько человек сказали: “Только не пиши про нас!”. Но ведь когда вы смотрите какой-нибудь Камеди клаб, многие истории комиков же на самом деле из реальной жизни. Придуманного там очень мало, и в каждой из их историй участвуют реальные персонажи. Комики их по имени не называют, но персонажи прекрасно себя узнают, когда слышат историю.

В одной из командировок во время пандемии у меня была встреча с таким реальным персонажем. Я был на большом кабельном заводе, мы обсуждали стратегическое развитие. Пришел собственник завода, главный человек на предприятии. И вместе с ним был наемный директор, даже не генеральный, а коммерческий. Главный топ говорит:
— Нам с вами надо как-то общаться. Мы же сидим здесь, производители, ничего не знаем о том, что происходит на рынке. А вы знаете.
— Ну так я открыт, — ответил ему я. — Мой телефон доступен двадцать четыре на семь, мне всегда можно набрать и обсудить.
— Так, — обратился он уже к своему наемному директору. — Нужно хотя бы раз в квартал проводить встречу. Созваниваться надо и делать регламент этого добра.
“Твою ж мышь! “Регламент добра”? Да ты сам должен знать, что у тебя происходит! Сам должен мне звонить и спрашивать, что у меня происходит в Новосибирске, а что в Питере. Двигается ли здесь кабель, появилось ли что-то новое у конкурентов, где какие цены”. И потом эти люди удивляются: “А что было в прошлом году? Вот это? Интересно, почему это прошло мимо нас”.
Сами подумайте: наш персонаж поручил написать регламент. Записать, что раз в квартал он будет своего наемника спрашивать, что произошло, а тот — писать, что же произошло. Самое страшное во всем этом, что у них даже нет модернизации. Сидят на своем российском производстве, пока Китай на скорости умчался в далекие дали. И пока Китай обновляется, они пишут регламент, по которому будут его догонять.

В общем, подошел коммерческий директор и говорит: “Владимир, твой отдел лишается полностью квартальной премии за хреновую дисциплину”. До этого он ввел регламент, что работа у нас идет с девяти до шести. Причем, внимание, регламент подразумевал, что человек должен приходить за десять минут до начала рабочего времени, чтобы запустить компьютер. Чтобы он загрузился и прогрелся. А вечером оставался на рабочем месте до победного, то есть до 18.00. 

Напоминаю, у меня был региональный отдел продаж. А в России далеко не один часовой пояс. И, зачастую, сотрудники принимали звонки из Хабаровска в шесть утра на мобильный телефон, даже не включая компьютер. Затем, после них, подключались люди, которые обслуживают Сибирь и так далее. И бывает, что они опаздывали на несколько минут. Но если это хороший менеджер, это ни на йоту не сказывается на его товарооборотах и других показателях.
А этот коммерческий директор мне говорит: 
— Вы вместе с вашим отделом лишены квартальной премии.
— Секундочку, за что это? 
— Судя по карточкам учета времени, вы опаздываете на работу.
— Погоди-ка, — сказал я, будучи разумным человеком. — Я пришел всего лишь в 9:25. И это Москва! Я сам живу в Чертаново, и мне очень долго сюда ехать.
— Дело-то не только в вас. У вас один человек пришел в 9:02. Остальные раньше, но даже они опоздали, потому что пришли не за десять минуть, а за пять. И не успели включить свой компьютер до 9:00. 
— Хорошо, — ответил я. — Я принял твое решение, но ты, мягко говоря, не прав. 
С этим человеком мы проработали меньше полугода. Я сменил его на занимаемой должности, так как он не выполнил обещанных показателей. И когда я стал коммерческим директором, то приходил на работу в одиннадцать, а не в девять. Как прихожу и сейчас. 
На новой должности я работал напрямую с исполнительным директором, правой рукой собственника. Он был уже достаточно пожилым человеком, но при этом стал для меня идеальным примером отличного русского управленца. 
Внимательно посмотрев, как я работаю, этот человек подошел ко мне с разговором.
— Володь, — сказал он мне. — С утра вообще не твое время, да? Тяжело?
— Ага.
— Я же вижу как тебя прет по вечерам. Ты сидишь в восемь вечера и до ночи фигачишь. Ты нам всё добрасываешь, так что давай так: скидывай в письменном виде, а мы будем с утра собираться и смотреть. Но ты только не борзей, приходи нормально, выспавшимся, и всё.
Вот тут я наконец и увидел рациональное зерно в управлении и в управленческом процессе. Он же видел, что планы выполняются и всё делается, видел, что с моей подписью решаются все проблемы. Ну не могу я каждый день подниматься в пять утра, учитывая, что работу заканчиваю в одиннадцать вечера.

И я так же ретранслировал это на менеджеров. Сказал ребятам, что главное делать результат, выполнять план, и за это будем получать поблажки, отгулы и другие плюшки. Мы отменили учет рабочего времени. А перед уходом из компании, я побил все рекорды по обороту и маржинальной прибыли. И люди говорили, что вот с этим руководителем они будут работать всегда.

Но давайте поговорим, наконец, не о политике, а об экономике. Пойдем от общего и глобального к частному. А начнем с простой мысли: эффективно руководить компанией может только продавец. Сейлз менеджер. Почему? Потому что он, как минимум знает, что продать. 
Тут могут возникнуть вопросы: “А как же, он ведь не знает финансов!”, “он не знает бухгалтерии”. А что это вообще такое? “Это учет финансов, отчетность перед налоговой” (куда бы эти налоги ни шли). Но сейлзу это на самом деле и не нужно, потому что есть другие люди, которые все посчитают.

А ведь сейлз менеджер — это одна из старейших профессий (не считая одной очевидной, которая сразу приходит на ум). Издревле купцы водили караваны, ходили на верблюдах, кто-то уплывал по морю. Представьте себе, какие это были сейлзы!

Они брали, предположим, какой-то шелк или пушнину, ехали черт знает куда, не зная ни языка, ни примерного маршрута — карт-то не было — и все равно двигались к своей цели. А затем все это продавали, брали какую-нибудь хрень, причем не всегда деньги, а какие-нибудь украшения, жемчуг. Осуществляли, по факту, бартер, ведь деньги могли и не быть в то время свободно конвертируемой валютой. А затем приезжали обратно, загоняли все это кому-то еще, и дело этих купцов процветало. 

Это каким объемом знаний эти люди должны были обладать? Насколько охренительными они должны быть переговорщиками, а зачастую еще и политиками? Ведь неизвестно, в какую страну они заплывут, какие там будут туземцы-индейцы, какие отношения к мусульманству или католицизму, а может там вообще — буддисты. И со всеми этими людьми нужно договориться, и не дай бог зарезать священную корову в Индии себе на обед, иначе хана тебе с твоим кораблем и с твоей пушниной. Вот это были настоящие протосейлзы, доисторические. 

Так вот в американских компаниях, безусловно, есть управленец, CEO, но все процессы компании, глобально, строятся именно вокруг сейлз менеджера.

Потому что в любой компании понимают, что если сейлз не продаст — все идут нахрен. Бухгалтер в таком случае первый идет нахрен. За ним финансист. Следом логисты, кладовщики, технические консультанты и секретарши, которые заказывают воду. Основой является сейлз. 
А у самого сейлза стоят доллары в глазах. Он только и думает о плане продаж: продавать-продавать-продавать. Он знает продукт, знает как его продавать, знает как вести переговоры и умеет запасть в душу, следуя правилам Глеба Жеглова. Но с течением времени сейлзу, который обладает не только страстью к долларам, но еще и страстью к развитию, наскучивает просто продавать.

А квинтэссенция этого, третья эволюция покемона — это маркетолог. Ведь он не просто настраивает весь процесс, но и подстраивает его под себя и прогибает эту реальность как в матрице. Маркетолог — выходец из двух других категорий, по очереди: сначала он был сейлзом, потом коммерсом, а потом сказал: “На хрен эти ручки, нужно продавать стилус для тачпадов”. И стал практически небожителем — человеком с инсайтами, слышащим информацию вокруг себя, да еще и одаренным в придачу. 

И когда такой небожитель стоит во главе компании, она обречена на успех. Посмотрите хотя бы на Стива Джобса. Аналогично этому работает и управление страной. 

Если в стране будет руководить продавец, это уже будет хорошо. Если будет руководить коммерс, который поймет еще, где это взять, чтобы продать и как произвести, то будет хорошо в квадрате. А если до управления доберется маркетолог, который знает, как все это переделать, откуда взять, что докрутить и сККДшить, по нашей теории, это будет самый успешный вариант.
Но управленец не должен работать на свою царственность и свою эксклюзивность. Он должен работать в рамках компании и на ее благо. Тот же Стив Джобс, хоть и звезда, работал на благо Apple. Он представлял именно компанию, а не расхваливал самого себя.

Оговоримся сразу: настоящий бизнесмен — это всегда маркетолог, который правильно определяет идею своего дела. Как он к ней придёет — это уже другой вопрос. По-хорошему, если он маркетолог, то он и потрясающий бизнесмен. Теперь вопрос — как сделать такой продукт с наименьшими расходами и с наименьшими трудозатратами, пользуясь при этом, разумеется, принципом ККД — «Копируй. Компилируй. Дополняй»?